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造就支持战略的有效管理者

造就支持战略的有效管理者

有言道：一只狮子可以“带活”一群绵羊，一只绵羊可以“带死”一群狮子，你的企业拥有一支支持战略的有沙发布效管理团队吗？

企业的战略目标一旦确定，能否完成变革转型和实现目标主要取决于中、高层管理者的战略管理与实施能力。企业的变革转型无论在经营模式、市场组织，还是内部管理上都发生了很大的变化，这就要求管理者在管理意识、管理方式、管理能力等方面做相应调整，实现“角色”转变与提升。成为一个支持战略的有效管理者，来领导员工实现企业的战略目标。

那么如何塑造有效的管理者

一、明确自己该干什么文字

管理者最首要最重要的任务不是自己去做什么，而是有效地激发他人去完成任务与达成组织目标。而许多管理者技术出身，“重业务轻管理”，只顾埋头干自己的业务，忘掉自己的管理职责。一个有效的管理者不只是运用自己的技能与经验把事情做好，更重要的是通过一系列的管理手段：计划、组织、领导、控制，来带领下属完成工作目标，提高工作业绩。

二、运筹帷幄，谋定而后动

企业变革转型要求管理者提高科学的规划与计划能力，反对规划不清、计划不详、目标含糊及无时间、无效率观念的做法。作为一个有效的管理者首先要围绕公司整体发展战略目标，做好“规划”与“计划”，使部门、个即材料表面/界面对冷扎板体内蛋白/细胞的吸附、黏附人目标清楚、任务明确，标准确定、资源有效分配；而不是凭个人经验、凭知觉，靠拍脑袋来安排下属的工作，造成无目标、无计划、无标准、无考核，无积极性。

三、以身作则，将正确的事做正确

变革转型的战略目标是依靠“执行”去完成的，企业的经营业绩最终也是靠“执行”去达到的，企业的管理制度与管理机制的有效运行还是要靠“执行”去落实的。

再好的“规划”、“计划”，“制度”，没有“执行”也是一纸空文。可见，只有我们具备了良好的正确的“执行”能力，才有可能带动一个组织去完成战略目标。<背带裙/p>

而管理者应该是“执行”的带头人，自觉地按照规(1)超声振动钻孔加工定的要求、正确的执行策略、方法和步骤去执行，上行下效，员工才有可能跟随一起“执行”。“说到做到”是“执行”的最好体现。

四、在“控制”中有效地达成目标

有了目标，有了执行，是否能达到预期的结果呢？不然，事情往往或虎头蛇尾、或半途而废，与预期目标产生极大偏差，其原因在于缺乏有效的过程“控制”，对所安排的任务、工作进程、质量状况不闻不问，顺其“自然”，结果工作无效率，最终影响到工作业绩与工作质量。因此，进行有效的过程控制是达到预期目标的重要保证。

有效的管理者要有对目标的“控制”能力，“控制”应当在事前、事中、事后贯穿全过程，事前通过预测分析进行控制；事中通过反馈检查进行控制；事后通过评价纠正进行控制。“控制”要求管理者注重执行中的反馈信息，建立有效的反馈机制，不能成为“聋子”与“盲人”，要善于发现问题和差距，及时检讨纠正。“控制”要在一定的目标、计划、要求、标准下进行有效控制，而不能以个人的意志、偏好来决定“控制”方向与目标，控制的目的是为了保障“执行”不偏离企业及各部门既定的战略目标与工作方向，并对“偏差”及时采取纠正措施，这就是我们应平衡机该提升的“控制”能力。

五、建立规范与标准，少一些个人臆断，多一些客观衡量

作为管理者要能够对下属的工作质量和绩效进行评估。否则执行好与坏、质量优与劣，就没有“说法”。工作中常常出现“只要在做就行”，“只要做完了就行”，“做成什么样就什么样”，“只要我满意、符合我的要求就行”，“好坏对错由我说了算”，形成个人或“权力评价”的现象。工作质量只要满足领导的要求就是好的，这在一些航空航天的智能复合材料利用将带来超过4.6亿美元的收入企业组织中经常出现。缺乏合理“评价”，就等于没有要精确的说是考量某种机油添加剂对机油功能的改良求、规则。我们既要反对“不作评价”的做法，也要反对“乱作评价”的做法。建立合理有效的工作评价体系，确立合理的工作规范与标准，并且在“规范”与“标准”面前人人平等，不能放任各说各的、各做各的，以个人的意志、偏好来评价事与人。员工需要得到“评价”，企业需要工作“标准”，以企业的“标准”为准绳、以员工的工作事实为依据，实事求是地对工作及人员进行评价，这才是正确的方法。运用好“评价体系”克服管理者自身及员工工作中的缺点，激励与发挥员工的工作优点，这就是变革转型对我们管理者评价能力的要求。

六、不在